Евгений Романов

О человекоориентированности 
Переход от одной компании к другой был чётко выверен по времени. Его старались сделать максимально комфортным для сотрудников. Практически 10 лет назад, во время слияния Danone и «Юнимилк», мы потеряли в скорости, но выиграли в формализации многих подходов.

«Юнимилк» специализировалась на России, а Danone уже развивалась в Европе. Процессы перестройки не могли не отразиться на скорости принятия решений, но в нашем случае во главу угла стала ориентированность на человека, на сотрудников. До этого я редко встречался с подобным отношением к персоналу. 

Будучи директором завода, я понимал, что у многих других компаний процессы, может, и двигаются значительно динамичнее, но в период слияния ставка на людей была очень верным и человекоориентированным подходом. Также меня удивило, что Danoneдавал возможность людям совершать ошибки, ведь на них они могут учиться. Компания Danone, на мой взгляд, правильно к этому относится. Мы стараемся увидеть в каждом сотруднике отдельного человека, личность, с его талантами и личной мотивацией.  

Объединение для цели
Так как я имею опыт взаимодействия с сотрудниками на заводах и в офисе, я точно могу сказать, что все эти люди уникальны. Где-то важнее сформировавшийся коллектив, для которого первостепенные перемены будут правильным и поступательным движением в направлении адаптации к изменениям. А, например, в другом месте, где завод пережил реконструкцию, сроки были ограничены, нужны были оперативные решения и быстрая реакция команды.  

Сейчас я руковожу группой заводов, находясь в центральном офисе. Что касается работы в офисе, мне пока непривычно взаимодействовать в таком ритме, я всё же привык к работе на «земле». Директор завода — это лучшая работа, потому что у тебя на руках все ресурсы (люди, подрядчики, технологии, оборудование...), работа с которыми сильно упрощает достижение результата.  

И, конечно, изменение моей позиции и изменило мой подход к руководству: я имею в распоряжении несколько заводов, и моя задача — помочь командам сделать всё лучше и в срок, а на это у директоров заводов есть всё, как я уже говорил. Также сейчас мои задачи перефокусировались на выстраивание кросс-функциональных коммуникаций, выделение стратегических моментов для каждого региона и на то, чтобы взаимодействовать с каждым участником процесса. Я считаю, что главная функция — это индустриальная, и она сконцентрирована на заводах, а все остальные службы, как надстройки, должны работать на упрощение жизни и процессов на производстве.  

Коммуникация и наём
У меня за время работы сформировалось чёткое убеждение: для того чтобы быть успешным, нужно заниматься тем, что тебе нравится. Нужно задавать главный вопрос: «Зачем тебе это?» Я стараюсь и себе часто задавать этот вопрос. Анализировать, как меняется мой ответ на него со временем. Также важно задавать этот вопрос своим подчинённым. Такая, казалось бы, простая мысль очень помогает в определении карьерных перспектив и восприятии личного опыта и профессиональных навыков.  

В вопросах найма нам важно ориентироваться не только на то, кого мы берём с рынка, но и на то, куда. Есть специфика локации и коллектива. Сейчас мы больше смотрим на способность к обучению, активную жизненную позицию, на способность преодолевать изменения и на то, могут ли потенциальные соискатели самостоятельно организовывать людей. На внутреннюю мотивацию соискателей.