Не успеваешь – делегируй: как правильно передавать задачи

Делегирование — это передача части полномочий от руководителя к подчиненному. Делегирование от поручения отличается тем, что сотрудник берет на себя ответственность за задачу и самостоятельно решает, что необходимо сделать для достижения результата. 

Как понять, что задали пора делегировать? Проанализируйте свою деятельность и обратите внимание на следующие «тревожные звоночки»:
 

• На вас сыпется постоянный поток задач, в то время как предыдущие еще не решены;
• Вы срываете дедлайны;
• Важные стратегические задачи вам приходится откладывать на потом;
• Вы работаете больше 8 часов каждый день, и все равно ничего не успеваете;
• Многие из ваших задач достаточно просты, но вы не можете решить их из-за недостатка времени;
• Среди ваших задач много рутинных;
• Ваша команда не развивается, решая из месяца в месяц однотипные задачи;
• Вы чувствуете выгорание.
   

Насчитали хотя бы несколько? Повод задуматься о делегировании. Самостоятельное выполнение всех задач – это не только путь к выгоранию, но и к прекращению развития личности, команды и бизнеса. Ведь в текучке у вас не будет времени на продумывание стратегии и масштабирования вашей команды.

Разобраться с тем, какие задачи делегировать, а какие оставить себе, можно с помощью матрицы Эйзенхауэра. Она помогает распределить задачи по приоритетам, используя понятия важности и срочности. Сначала нужно выписать все задачи в отдельный список, а затем разбить их по категориям.
 

• Важные и срочные задачи – выполняем в первую очередь;
• Важные и несрочные – ставим в план с конкретной датой;
• Неважные и несрочные – откладываем или вообще выкидываем из плана, если они незначительны;
• А вот неважные, но срочные – претенденты на делегирование.
   

Делегировать можно те задачи, решение которых необходимо в ближайшее время, но в вашем плане для них уже нет места, и они не требуют вашего непосредственного участия. В принципе, делегировать можно практически любую задачу – тут вопрос только в поиске подходящего специалиста и в бюджете. 

Первое, чему стоит научиться — правильно формулировать задачи. Попросить кого-то что-то сделать и поставить задачу — разные вещи. Задача должна быть четкой, и вы, и сотрудник, который ее будет выполнять, должны одинаково представлять себе результат, сроки и детали работы.
 

Рекомендуем использовать метод SMART – он позволяет ставить четкие, конкретные задачи с определенными дедлайнами. Следуя ему, любая цель должна быть: 
 

• Specific – конкретной. Нужно как можно четче описать, что требуется получить в конечном итоге: не просто «привести в порядок переговорку», а «найти компанию, которая сделает дизайн проект и все работы по ремонту переговорки под ключ, и договориться об условиях».
• Measurable – измеримой. Результат каждой задачи должен быть выражен в измеримых количественных показателях. Если мы говорим о продвижении – то предполагаем конверсию, если о ремонте в переговорке – то срок работ и т.д.
• Achievable – достижимой. Ставя задачу, необходимо убедиться, что имеющихся ресурсов для ее выполнения будет достаточно, или что у исполнителя будет возможность их увеличить. Например, если у вас большая переговорка и нужен приличный дизайн, а не просто покраска стен – то для выполнения задачи потребуется не один универсальный мастер-строитель, а дизайнер и ремонтная бригада – проще нанять компанию-подрядчика. Нужен соответствующий бюджет.
• Relevant – актуальной. Польза от выполнения задачи должна значительно превышать затраты на нее. Звучит очевидно, но очень часто этим пунктом пренебрегают. Например, вы решили сделать ремонт в переговорке (все в той же, ага). Только у вас половина команды ушла на удалёнку (у кого сейчас по-другому) и уже отремонтированные переговорки стоят половину времени пустыми.
• Time Bound – ограниченной во времени. Дедлайны, дедлайны и еще раз дедлайны.

Ставить задачи можно в любом бизнес-менеджере. Главное, чтобы там была возможность назначать дедлайны, расставлять приоритеты и отмечать сотрудников. Можно выкрутиться даже с помощью гугл-календарей.

Социологи выделяют несколько видов сотрудников в любой команде – исходя из психотипов, можно понять, кому какую задачу лучше делегировать.

Сотрудник-связной

Как его узнать? Он всегда в курсе всего происходящего в команде, очень общителен, любит коммуницировать. Лучше всего он работает в составе команды, хорошо объясняет задачи и контролирует их выполнение, но в одиночку справляется хуже.
Что поручить? Конек связного – коммуникация, поэтому ему смело можно поручать переговоры, созвоны с заказчиками, проведение брейнштормов.
 

Сотрудник-отличник

Как его узнать? Он многое умеет, дотошен в деталях, лучше всего работает в одиночку. Не успокоится, пока не добьется идеального результата.
Что поручить? В творческих задачах перфекционизм – скорее, бич. Поэтому лучше поручать отличникам кропотливые задачи, связанные с измеримым конечным результатом.
 

Сотрудник-исследователь

Как его узнать? Он с энтузиазмом берется за любую новую задачу, не боится трудностей и любит творчество. Но, закопавшись в очередную интересную задачу, он может пропустить дедлайн, поэтому важно его контролировать.
Что поручить? Сложные творческие задачи, требующие нестандартных решений.
 

Рядовой сотрудник

Как его узнать? Работа для него – просто работа. Он выполняет все свои задачи в срок, но не стоит ждать от него прорывных идей или скрупулезности.
Что поручить? Рядовой сотрудник больше всего ценит стабильность, поэтому ему можно делегировать рутинные задачи – проверку проектов исследователя, заполнение отчетов, обновление списка задач.

Теперь вы знаете немного больше о том, зачем руководителю делегирование, какие задачи и кому он их может передавать. Попробуйте использовать эту информацию и отдайте одну из текущих задач своему подчиненному. Да, делегировать в первый раз – это страшно и волнительно. И, конечно, сначала все пойдет не так, как задумано. Возможно, появятся сдвиги в дедлайнах, вам придется больше времени уделять планированию и контролю за выполнением задач. Но когда система будет отлажена, вы увидите, сколько времени освободилось на более важные стратегические задачи.